#04/2020-08-19

Zuivelhistorienederland.nl

Bron: Leeuwarder Courand 1991-01-26                                                                    ophalen pdf versie

“Ik heb altijd mensen om me heen gehad die meer wisten”

FEIJO SICKINGHE, EEN MANAGER MET EEN GLIMLACH

Door Willem Stegenga en Bert de Jong

Ruim anderhalf jaar na jonkheer mr. Feijo Sichinghes aantreden als voorzitter van de raad van advies heeft de zuivelcoöperatie Noord­-Nederland intern en extern een drastische verandering ondergaan. Sichinghe heeft er met de andere leden van de raad voor gezorgd dat er een duidelijke, herkenbare onderneming is ontstaan, dat de al heel lang in voorbereiding zijnde fusie met CCFriesland rond is gekomen, kortom dat er een coöperatie staat die - als zij het vertrouwen van de boeren krijgt - een rol van betekenis in zuivelend Europa kan spelen en de vertakkingen naar andere werelddelen verder kan uitbuiten.

Wat dreef de topmanager uit Naarden om zich te begeven op het gladde ijs van de coöperatieve zuivel in het Noorden? Een keiharde man, zeggen de boeren. Eindelijk eens iemand die in staat is geweest de vinger op de zere plek te leggen en zonder aanziens des persoons zijn weg te gaan en zijn doel te bereiken. Rücksichtslos, een bulldozer, die met gemak heilige huisjes omver kegelt.

Sickinghe, de man die met zichtbaar genoegen massale boerenvergaderingen in doorgaans te kleine dorpszalen toespreekt en die niet verzuimt de leden van de coöperatie op hun verantwoordelijkheid te wijzen. Weglopen? Bedanken?

“Die verhalen en dreigementen, daar word ik zo moe van. Als ze dat zeggen, dan gaan ze maar.

Ze moeten nu in deze fase durven zeggen: wij gaan er pal achter staan en niet lopen te zieken.”

Sickinghe, de redder in de nood? “Ik weet het niet. Ik vind nood wat een zwaar woord”, zegt hij in zijn kamer op het hoofdkantoor van Stork in Naarden. Het gebouw heeft de positie die straks het nieuwe hoofdkantoor van Friesland Frico­Domo in Oranjewoud ook moet krijgen: midden in het werkgebied, maar op enige afstand van de pro­duktie- en distributiebedrijven.

Een voorbeeld. Stork zat jaren­lang in de hoek waar de klappen vielen. Sickinghe saneerde. Vorige week liet directielid Hans van den Boogaard weten dat Stork over 1990 een recordjaar achter de rug heeft f 100 miljoen winsten om orderpor­tefeuille die 20 procent groter is dan een jaar geleden. Van den Boogaard maakt ook deel uit van de raad van advies van Friesland Frico-Domo.

Eenvoud

Sickinghe ging als Storktopman in mei 1989 met pensioen, maar hij heeft nog een kamer in dat kantoor in Naarden. Als eenvoud het ken­merk van het ware is, dan straalt die kamer dat uit: een tafel en een paar stoelen, familieportretten die naar een bijzettafeltje zijn verbannen, hier en daar ordners en paperassen. De bewoner zal bij de toewijzing hebben gezegd: laat maar, zo kan het wel. De lunch van drie sneetjes brood, een glas karnemelk en een appel kleurt bij het interieur als gor­dijnen bij het behang

Van tijd tot tijd spreidt Sickinghe beide armen als dreigt hij zichzelf de beginselen van de vlinderslag bij te brengen. Hij gebruikt dit gebaar echter om zijn woorden te accentue­ren. Sickinghe spreekt gelijkmatig. nooit fel, eerder vriendelijk met de neiging uit te wijden. Hij vermijdt ferme taal, maar ontkomt er niet he­lemaal aan dat er af en toe een woordje tussenglipt dat ook in een produktie-eenheid niet zou mis­staan: zieken, zeveren, mekkeren, elkaar op de hersens slaan.

Achter elkaar gezet lijkt dat meer dan dat het in werkelijkheid is. Hij relativeert van begin tot eind. Niet alleen de positie van de onderne­ming en de weg die ze de laatste anderhalf jaar heeft afgelegd, maar zeker zijn eigen inbreng. Op 1 mei, de Dag van de Arbeid, wordt hij 65 en krijgt hij AOW. “Ik heb wel eens tegen de vakbonden gezegd: ik ben voorbestemd met jullie te onderhan­delen”

Vakbonden

“Bij Stork had ik goede contacten met de bonden. Het was soms moei­lijk, maar altijd positief. Er werd nooit misbruik van gegevens gemaakt. Toen ik bij Noord-Neder­land kwam, heb ik eerst eens met meneer Heinen gesproken van de Voedingsband FNV. Men had mij gewaarschuwd dat het heel anders was bij de Voedingsbond dan bij de Industriebond. Ik heb echter van hem en zijn collega’s steeds die kriti­sche steun gehad die ik nodig had.”

“Laat ik dit zeggen: ik ben onder de indruk van hun grote kennis van zaken. Tal van ontwikkelingen die een organisatiebureau als McKinsey signaleerde, wist de vakbeweging al zonder McKinsey. Ja, ja, beslist. Het is mijn ervaring dat dat heel vaak het geval is. Ze spelen een goede rol in ondernemersland. Heel anders bijvoorbeeld dan in Groot-Brittan­nië. Daar zijn de verhoudingen tus­sen werkgevers en bonden ongeloof­lijk archaïsch. Hier is het anders. Je slaat elkaar wel eens de hersens in. Als je dan de volgende dag niet ligt te mekkeren, mag dat best.”

Historie

Jonkheer Sickinghe brengt zijn komst naar Noord-Nederland in verband met zijn leeftijd. “Als je ou­der wordt, groeit je historisch gevoel. De familie Sickinghe heeft heel wat eeuwen in het Noorden doorgebracht. De eerste Sickinghe van wie de gegevens bekend zijn, was al in 1254 burgemeester van Groningen. Ze hebben ook een tijd in Friesland gewoond. Pas in de eerste helft van de vorige eeuw zijn zij uit het Noorden weggegaan, maar als familie hebben wij nog al­tijd bonden met die streek.”

“Een nichtje van mij heeft nu weer in Groningen gestudeerd en is daar cum laude geslaagd. Toen ik zestig werd, hebben de kinderen een soort surpise-party richting Groningen opgezet. Daarnaast hebben wij al ruim twintig jaar een zomer­huisje in Terherne. W ij hebben daar alle zomervakanties met de kinde­ren doorgebracht. Bovendien heeft Stork ondernemingen in de drie noordelijke provincies. Ik ken het Noorden dus redelijk goed, ik ken er ook nogal wat mensen. Toen ik dus die vraag kreeg, dacht ik: daar kan ik moeilijk ‘nee’ tegen neggen.”.

“Ach, dan denk je, wellicht ook wat idealistisch, dat je wat voor het Noorden terug wilt doen. Of niet terug doen. Ik moet op mijn beurt ook proberen een bijdrage te leveren aan de ontwikkelingen van het Noorden. Een taak ja, adel ver­plicht. Zoiets voel je toch wel. Ik denk dat als ik die vraag uit het Zui­den er zeker ’nee’ op had gezegd. Wat zou mij daar heen moeten voeren?”

Hij kwam niet alleen. Hij komt er eerlijk voor uit eigenlijk nooit om­vangrijke zaken alleen te doen. “Ik heb er altijd voor gezorgd mensen om mij heen te hebben die meer wis­ten dan ik. Ik geloof niet dat er eer­der mensen op deze onderneming waren afgeknapt. Kijk, het maakt natuurlijk een groot verschil, wanneer je adviezen moet uitbrengen of dat je ook de mogelijkheid krijgt die adviezen realiteit te doen worden. Ik heb grote bevoegdheden gekregen om maatregelen te nemen die nodig waren voor het herstel van het ren­dement.”

Sickinghe had al veel verhalen over de zuivelonderneming Noord­-Nederland gehoord, maar hij ging die niet allemaal op waarheidsgehalte toetsen. Hij hanteerde het motto: de indruk is belangrijk, maar het gaat om de toekomst en die is van veel meer gewicht dan het verleden. “Je kijkt naar de feiten, naar de cij­fers. Bovendien, als je je positief op­stelt, win je snel vertrouwen. Dat was nodig. Je moet voor zo’n zaak dingen weten. Ik heb wel eens tegen iemand gezegd: als u het mij nu niet vertelt, spreek ik u daar later op aan. Ik moet zeggen dat de openhartigheid groot was”.

“Toen ik kwam, bleek mij dat de kanalen waren verstopt. Dat wat heel belangrijk. De mensen konden niet meer met elkaar communice­ren. Men had stellingen betrokken en kon daar moeilijk meer overheen kijken. Er was een zekere mate van eeuwenoude argwaan die historisch was bepaald. De zorgen over het re­sultaat verscherpten die situatie.”

“Jazeker, er lagen adviezen. Ik heb ze gelezen, want je steekt er al­tijd wat van op, maar je moet toch je eigen oordeel vormen. Ik heb op een gegeven moment McKinsey binnen­gehaald. Daar had ik al verschillen­de keren mee gewerkt. Ik kende het bureau erg goed en daarom ben ik er mee in zee gegaan. Ze waren toen al bezig bij CCFriesland”.

“Dat bureau heeft uitstekend werk geleverd. Kijk, ze werken met gemengde groepen: een paar van hen, een paar van ons. Zo heb ik het altijd met McKinsey gedaan. Het was dus niet zo dat McKinsey bin­nenkwam en zei: zo, nu gaan wij eens op eigen houtje door die onder­neming stappen. Zo heb ik dat bij Stork zo wilde ik het ook bij Noord-Nederland doen. Op die manier ligt de acceptatie van de ad­viezen veel hoger dan wanneer ze alleen zouden werken.”

Een merkwaardig advies van McKinsey was dat Noord-Neder­land werd aangeraden zich wat uit de kaas terug te trekken en zich meer op de poeder toe te leggen. De vrije zuivelfabrieken hebben juist furore gemaakt door veel in kaas te doen. Sickinghe bestrijdt het be­staan van dat advies. “Dat heeft McKinsey nooit gezegd. Dat is vol­komen uit zijn verband gerukt. Wat ze hebben gezegd is dat bepaalde kaassoorten niet rendabel waren. Er moesten prioriteiten worden ge­steld.”

“Dat is op zichzelf helemaal niet vreemd. Dat zie je bij heel veel on­dernemingen. Dan ben je toe aan een face-lift. Zoiets hangt vaak sa­men met het ontstaan. In het Noor­den heeft men tal van fusies gekend Noord-Nederland is ook een pro­dukt van fusie numero zoveel. Als het om de kleinere schaal ging, denk ik, dat men het best kon overzien. De kennis is echter niet altijd aan­wezig om op grote schaal de zaak te bekijken.”

“Wat zeker niet aanwezig was, was de daadkracht om de moeilijk te aanvaarden consequenties uit de fu­sies te trekken. Samenvoegen van activiteiten kan men over het alge­meen wel opbrengen, maar bij de noodzaak om te rationaliseren komt iedere bloedgroep toch met zijn ei­gen wensen. Dat is overigens niet iets specifieks voor het Noorden. Ik heb mij laten uitleggen dat er destijds bij de fusie van DMV en Campina ook heel wat problemen zijn geweest.”

Spijker

Sickinghe vindt dat het Noorden ‘een spijker aan de balk verdient’ voor de uiterst korte tijd die de ope­ratie heeft geduurd. “ledereen zat op het moment te wachten dat er wat ging gebeuren. De onderneming was gewoon toe aan herschikking van activiteiten. Dat is heel normaal.

Het is ook heel bekend dat men daar voor mensen van buiten binnen­haalt. Kijk maar eens naar het or­derboek van McKinsey. Waar die niet allemaal bezig zijn. En denk maar niet dat er altijd grote proble­men zijn, als zij worden ingescha­keld. Men wil gewoon eens van een derde horen: waar staan wij nu van­daag met onze onderneming.­

Op het moment dat Sickinghe c.s. aan het werk gingen deed het be­stuur een flinke stap terug. Sickin­ghe vindt dat een groot compliment waard. “De bestuurders zijn immers erg betrokken bij de coöperatie. Ze zijn bereid er veel tijd in te steken. Ze hebben ook vaak veel inzicht in de problemen, maar ze zaten niet altijd op één lijn. De onderliggende coöperaties, die nu niet meer bestaan, stonden nogal eens tegenover elkaar.” Hij kreeg de ruimte, ook van de boeren die waren uitgekeken op de verhalen dat het volgend jaar beter zou worden, wat dan weer niet lukte.

Als een Karel Lotsy in zijn beste dagen stond Sickinghe voor de troe­pen. In Naarden, op zijn kantoortje: “Ach ja, je moet een stuk inspiratie overbrengen. Het is je verantwoordelijkheid als maniger om dat te doen. Je moet mensen enthosiast maken. Het is een illusie, als je meent dat je het alleen af kan. Je kunt een voortreffelijk solist zijn, maar je moet het prettig vinden met anderen samen te werken, anders blijf je niet meer dan een solist.”

Wat er nu staat is een “heel goed gepositioneerde onderneming”, met een sterk produktenprogramma en “uitstekende mensen die alleszins in staat zijn om er oen prima bedrijf van te maken”. Sickinghe. “Het stond bekend als een leeuwenkuil en zo’n reputatie poets je natuurlijk niet een-twee-drie weg. Ik kan nu wel zeggen dat dat beeld heel snel aan het vervagen is En dat wij in staat zijn heel goede mensen te krij­gen. Ik krijg nu zelfs brieven van uitstekende lieden die vragen of er ook een functie voor hen is. Vergeet niet dat het een van de grootste on­dernemingen in ons land is met veel veel belovende activiteiten, ook in­ternationaal.”

Glimlach

Hij komt nog even terug op het samenwerken, op het teamwork. “Ook als je een heel zware dag hebt gehad moet je ‘s avonds lekker met elkaar kunnen eten. Erg belangrijk is dat. Kees Storm, lid van de raad van bestuur van Aegon, verant­woordelijk voor het hele binnen­landse bedrijf van die maatschappij, heeft een boekje geschreven ‘Mana­gen met een glimlach'. Een heel dun boekje dat je in één adem uitleest. Ik heb dat boekje aan alle hogere leidinggevenden van Friesland Frico-­Domo gegeven met een briefje erbij waarin ik schrijf dat ik denk dat dit ook mijn devies is geeweest.”

“Als je niet een zekere mate van ontspanning kent, kun je niet goed functioneren. Ik relativeer veel. Ik heb nooit de moeilijkheden mee naar huis genomen. Je verslaat de tegenstander, nee, je weerstaat de tegenstander - dat is het goede woord - op het moment dat je in de con­frontatie bent. Op het moment dat het voorbij is, is het voorbij. Het knappe is dat de betuursleden en de directieleden van de coöperatie die kunst ook ventaan.”

Niet alle directieleden zijn echter tot het einde gebleven. Sickinghe, al weer relativerend: “Je moet wel eens ruimte scheppen voor nieuwe ver­houdingen. Dat betekent niet dat er grote kritiek was op personen, maar soms is het voor alle partijen goed dat er nieuw bloed binnenkomt.”

“Om de hele directie weg te sturen, dáár was geen enkele aanleiding voor. Als je iemand eens een andere plaats in het team geeft, als je de opstelling eens wat verandert, dan kun je een ongelooflijk goede bijdrage aan de onderneming leveren. Sommige gaan bij de een weg en beginnen bij de ander een voortreffelijke ­carrière. Je ziet trouwens bij veel ondernemingen voortdurend mensen weggaan en komen.”

Binnenkort treedt André Olijslager als nieuwe topman van de coöperatie aan. Hij heeft geen affiniteit met de zuivel. Sickinghe: “Dat is niet nodig, dat had ik ook niet. Tot dat moment zal ik de onderneming nog sturen. Ik let bijzonder op de afdeling buitenland. Straks overwe­gen wij of en op welke manier wij de directie met nog een lid willen uit­breiden.”

De voorzitter van het overgangs­bestuur deed zijn intrede: Albert Hagting. Sickinghe: “Zijn komst
had mijn instemming, maar laat ik zeggen: mijn oordeel is er niet over gevraagd. Dat is niet merkwaardig. Ik had er bij het bestuur namelijk met de meeste nadruk op aangedrongen dat op de dag dat de fusie een feit zou zijn, men dan ook zou zeggen: die meneer wordt voorzitter van het bestuur. Dat is gebeurd en daar heb ik ze zeer mee gecompli­menteerd.”

“Jazeker, wij hadden toen ook een voorzitter van de directie willen presenteren. Meneer De Boon (Ce­beco-Handelsraad. Red.) heeft zich onder grote druk van zijn eigen werkgever teruggetrokken. Waren wij erg ver mee. Hij had zich in principe bereid verklaard. Ik vind het een compliment voor de coöperatie dat ze op heel korte termijn weer een nieuwe hebben gevonden.”

Uitstraling

“Kennelijk heeft de coöperatie toch zo'n uitstraling dat iemand zegt daar ga ik leiding aan geven. Dat iemand eerder heeft afgezegd werkt niet in het nadeel. Mensen voor dit soort functies laten zich daardoor niet afschrikken. Die zeg­gen: hij niet? Nou ja, gezien de om­standigheden begrijp ik dat ook wel. Dat is het hét grote voordeel van de man die nu voorzitter van de direc­tie wordt, is dat hij het Noorden kent. Doordat hij in Friesland woont, heeft hij bovendien alle ver­halen over de coöperatie gelezen. Hij kan het dus ook in de juiste propor­ties zien.”

“Of ik de boeren straks nog een keer toespreek, wanneer zij vinden dat de melkprijs te laag is? Dat heb ik bij herhaling gedaan. In de eerste plaats bepaalt straks het bestuur of het met deze raad van advies wil doorgaan. Dat wacht ik eerst maar eens af. Misschien zeggen ze wel: meneer Sickinghe, ontzettend be­dankt voor wat u hier de afgelopen tijd heeft gedaan, maar wij gaan nu eens andere mensen benoemen. Kijk Churchill is na de Tweede wereldoorlog ook na verkiezingen niet teruggekomen.”

“Als ze het graag wíllen ben ik bereid om door te gaan maar als er anderen komen ook prima. Ik vind het wel verstandig om een raad van advies te houden. Een particuliere onderneming heeft een raad van commissarissen met mensen met grote ondernemingservaring. Bij een coöperatie heeft men die niet, daar­om is zo'n raad ook van belang.”

Op de rails

Dezaak staat op de rails, zo be­sluit Sickinghe. “Nu moet er wor­den ingelopen: erop en erover. Daar zal men de handen vol aan hebben. Samenwerken met anderen? Dat is een zaak van de directie en van het bestuur. Eigenlijk is een coöperatie op zich al een voortreffelijke vorm van samenwerking. De boer is als lid de aandeelhouder die lijfelijk bij de onderneming is betrokken. Heel goed is dat.”

“Er iséén grote maar: je moet van hoog tot laag bereid zijn een coöperatie als een normale onderneming te runnen, dat wil zeggen: als een particuliere onderneming. Dus met Schwung en met drive...”

“Kijk, een coöperatie loopt een groot risico doordat men zoveel met elkaar moet doen en daardoor soms moeite heeft met het rollenspel: wat is iedere taak? Wat is het terrein van de directie? Waar ligt de verantwoordelijkheid van het bestuur? Je hoeft niet de ervaring van een grote ondernemer te hebben om goed bestuurder te kunnen zijn. Met een goed verstand, met kennis van de zuivel en de bereidheid naar ande­ren te luisteren kun je de -zaak ook goed bekijken.­”

F. Sickinghe grondlegger Friesland Foods (Noord-Nederland ccFriesland) -1991

F. Sickinghe